CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI

In questi periodi di estrema incertezza e di gravi crisi economica, le procedure di supporto all’azienda vengono spesso criticate. Il controllo di gestione in particolare viene criticato evidenziandone la poca utilità.

Sarà pur vero che le guerre le hanno sempre vinte le prime linee ma chi in passato si è scordato dell’importanza delle retrovie (le salmerie, la cucina, l’infermeria, ecc.) ha dovuto schierare dei reparti demotivati e inefficienti trovandosi in svantaggio rispetto all’avversario. Questa metafora “bellica” aiuta a capire l’importanza delle funzioni di supporto in tutte le organizzazioni.

Il controllo di gestione è sicuramente una delle attività di supporto verso la quale si avanzano molti dubbi sulla sua reale efficacia. Tra le tante critiche avanzate, quelle che maggiormente vengono mosse sono due:

è inutile perdere tempo nel formulare previsioni e analisi vista l’alta l’incertezza che caratterizza lo scenario economico: “Qualsiasi cosa si dica o si faccia si rischia di essere smentiti nel giro di pochi giorni”;
in questo periodo di crisi si devono tagliare tutti i costi inutili e cercare di sopravvivere solo mantenendo i costi necessari. Secondo questo ragionamento i costi legati al controllo di gestione non sono necessari e quindi possono essere eliminati.
Entrambe queste considerazioni nascono da constatazioni reali ma la risposta non può essere quella di eliminare il mondo del controllo di gestione ma quello di trovare delle soluzioni che lo rendano più efficace.

Le considerazioni che argomentano come l’incertezza renda inutile le previsioni e le analisi economiche, si basano su una visione superata del concetto di controllo di gestione. Chi avanza queste osservazioni ritiene infatti che lo scopo delle previsioni aziendali, e del budget più in particolare, sia quello di “indovinare” il futuro e sarà tanto più bravo chi riuscirà ad avvicinarsi maggiormente.

Nella realtà, il budget è uno strumento che indica una rotta e aiuta a rendersi conto delle dinamiche delle molteplici variabili che caratterizzano lo scenario economico. Il bravo manager non sarà quindi quello più bravo (o fortunato) ad indovinare il futuro, ma chi sarà in grado di predisporre un modello che saprà adattarsi velocemente al mutare delle condizioni.

Passando alla seconda obiezione, Il focus sui costi è senza dubbio un’argomentazione corretta che non può essere sottovalutata. Ma proprio per questo motivo si devono individuare delle metodologie che consentano di tenere sotto controllo la gestione aziendale e, nel contempo, non gravino la struttura di costi eccessivi.

Per questo motivo un’analisi dei costi benefici sul processo di controllo di gestione va fatto con un’ottica di aumentarne l’efficacia congiuntamente ad una riduzione delle risorse dedicate. Diventa quindi importante concentrarsi sulle variabili significative e tralasciare quelle meno rilevanti.


Struttura del Libro
Sezione Prima - IL CONTROLLO DI GESTIONE: ASPETTI GENERALI
Il controllo di gestione: introduzione
Il controllo di gestione in situazioni di crisi
Il controllo di gestione e la gestione dell’impresa
Il controllo di gestione e le sue caratteristiche
Il controllo di gestione e le sue funzioni
Il controllo di gestione come sistema.
Considerazioni di carattere generale
Progettazione e implementazione del sistema di controllo
Criteri per la progettazione del sistema di controllo
Considerazioni di carattere generale
Considerazioni di carattere operativo
Le fasi della progettazione ed impianto di un sistema di controllo
L’analisi dell’impresa
Ambiente generale
Settore di appartenenza
Posizione dell’impresa
L’impresa al suo interno
La definizione dei centri di responsabilità economica
La definizione degli “oggetti di osservazione”
La valutazione del sistema informativo-contabile
I soggetti aziendali direttamente coinvolti nel sistema di controllo
Ruolo e funzioni del controller aziendale
Il sistema informatico
Sezione Seconda - LE TECNICHE DI ANALISI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
L’analisi dei costi
La contabilità dei costi e il concetto di costo
Costi diretti e costi indiretti
I costi dei prodotti congiunti
I costi fissi ed i costi variabili
La rappresentazione grafica dei costi fissi e variabili
La break even analysis
Analisi del punto di pareggio (break-even analysis) e
l’equilibrio economico di breve periodo
L’analisi del punto di pareggio in relazione a diverse ipotesi
di costo
I limiti della break even analysis
I costi standard
La contabilità a costi standard
Il costo standard di prodotto
Il costo standard del personale
Il costo del lavoro standard quale driver del costo del
servizio/prodotto
Il capital budgeting - tecniche di analisi a supporto delle decisioni sugli investimenti
Considerazioni generali
Sezione Terza - ANALISI DI BILANCIO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE
L’analisi di bilancio
Le analisi dello stato patrimoniale
La riclassificazione dello stato patrimoniale
L’analisi per margini
Il margine di tesoreria
Il capitale circolante netto
Il margine di struttura
La percentage analysis dello stato patrimoniale
L’analisi differenziale
Le analisi del conto economico
La riclassificazione del conto economico
La percentage analysis e l’analisi differenziale del conto economico
Le riclassificazioni “interne” del conto economico
L’analisi del punto di pareggio applicata all’analisi di bilancio
La leva operativa
Le analisi di bilancio per indici (ratios)
Gli indicatori patrimoniali
Le analisi temporali
Le analisi verticali
Le analisi orizzontali
I rapporti di rotazione ed i periodi di dilazione media
La rotazione e la dilazione del magazzino
La rotazione e la dilazione dei crediti verso clienti e dei debiti
verso fornitori
La correlazione degli indici di dilazione
Gli indici economici e di produttività
Gli indici di economicità
Gli indici di produttività
Gli indici di redditività
Il R.O.I. (Return On Investment) o rendimento del capitale
investito
Le relazioni tra R.O.E. e R.O.I. è l’effetto di leva finanziaria
Gli indici collegati alla redditività
Lo schema di sintesi degli indici di bilancio
L’analisi finanziaria
Il rendiconto finanziario: il metodo diretto
Il rendiconto finanziario: il metodo indiretto
Il rendiconto finanziario secondo il Codice civile e l’OIC 10
La gestione reddituale
Sezione Quarta - IL BUDGET
Caratteristiche e funzioni del budget
I vantaggi del budget
I limiti del budget
L’articolazione del budget
La procedura per la formulazione del budget
Fasi preliminari
Fasi centrali
Fasi finali
Definizione degli obiettivi e linee guida
Analisi dello scenario
Punti di forza e di debolezza
Variabili chiave
Obiettivi e regole di comportamento
Il budget commerciale
Il budget commerciale nelle aziende che producono su previsione
Il budget delle vendite e dei ricavi
Il budget dei costi commerciali
La sintesi del budget commerciale
Il budget commerciale nelle aziende che producono su commessa
Il budget della produzione
Il budget della produzione nelle aziende che producono su previsione
Il budget delle scorte di prodotti e del volume di produzione
Il budget degli acquisti
Il budget della produzione nelle aziende che producono su commessa
Il raccordo tra budget commerciale e budget della produzione
Il budget dei costi di struttura
Il budget dei costi del personale
Il costo del lavoro
Il budget a scenari immutati
La procedura di budget
Il budget della gestione straordinaria
Il budget degli investimenti
Il budget degli ammortamenti
Il consolidamento dei budget settoriali
Il conto economico di budget
Il budget finanziario
Il budget delle fonti e degli impieghi
Il budget di cassa
Il budget degli oneri e dei proventi finanziari
Lo stato patrimoniale di budget
Il rapporto di budget
Valutazione ed approvazione del rapporto di budget
La consuntivazione
L’analisi degli scostamenti
L’analisi degli scostamenti del costo del lavoro
La consuntivazione e l’analisi degli scostamenti del costo del lavoro secondo uno schema tradizionale
La consuntivazione e l’analisi degli scostamenti del costo del lavoro in presenza di costi standard
Mantenere inalterata l’efficacia del budget in periodi di forte incertezza
La flessibilità nell’utilizzo degli strumenti di budget
Il budget flessibile
Il budget a scenari multipli
Il rolling budget o budget scorrevole
Il revised budget
Lo Zero Base Budgeting (ZBB)
L’Activity Based Budgeting (ABB)
Sezione Quinta - IL BUSINESS PLAN
Il business plan: concetti generali
Gli aspetti formali
La copertina
L’introduzione
Descrizione dell’azienda e della sua storia
L’analisi del business
Analisi del prodotto/servizio e del mercato
Il prodotto/servizio
Il mercato
Le Aree Strategiche di Affari (A.S.A.)
Analisi del settore
Il piano operativo
L’analisi economica, patrimoniale e finanziaria
L’aggiornamento del business plan
Un esempio di business plan nel settore dello sportswear
Introduzione
Il business plan
Sezione Sesta - IL RISCHIO D’IMPRESA E GLI EARLY WARNING (INDICI D’ALLERTA)
Il nuovo codice della crisi
Gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili
Gli assetti organizzativi
Gli assetti amministrativi e contabili
Il sistema di controllo interno e la gestione dei rischi
Gli early warning (indici di allerta)
Gli indici d’allerta secondo il CNDCEC
Il patrimonio netto negativo
Il DSCR (Debt Service Coverage Ratio)
Gli indici di settore di cui all’art. 13, comma 2
IL D.S.C.R. (Debt Service Coverage Ratio)
Il D.S.C.R. e la sua applicazione nel modo bancario
Il D.S.C.R. e la crisi d’impresa nella riforma della legge fallimentare
Problemi operativi legati alla corretta applicazione dell’indicatore